Digitale Banken: Welche Anforderungen bringt die Digitalisierung?

Skyline von Frankfurt am Main

Verpassen Banken den Sprung zur Digitalen Bank?

Retail-Banken stehen bereits in direktem Wettbewerb mit Nicht-Banken. Apple, Google und Paypal stoßen längst in das Privatkundengeschäft der Banken vor, rücken dabei die Kunden in den Mittelpunkt, lösen Banking von klassischen Mustern und schaffen neue Interaktionsmöglichkeiten. Authentifizierung erfolgt per Fingerabdruck und Pulsmessung, der Datenabgleich per Nahfeldkommunikation (NFC) und die Buchung erscheint in Echtzeit auf dem Smartphone oder der Apple Watch.

Diese neuen Player kommen mit ihren disruptiven Innovationen zu einer Zeit, die ohnehin Banken weltweit vor massive Herausforderungen stellt: ein wohl noch lange anhaltendes niedriges Zinsniveau, hoher Kostendruck, zunehmende Regulierung und schwindendes Vertrauen der Kunden. Ethikkodizes zeigen hier bislang keine wirkliche Abhilfe. Stattdessen sollten Retail-Banken selbst den Schritt zur digitalen Bank machen – und das besser früher als später, nicht unkoordiniert nach dem Gießkannenprinzip, sondern mit einer digitalen Strategie.

Das Beste aus zwei Welten

Digitale Banken können Vorteile aus zwei Welten vereinen: einerseits einen klaren Kundenfokus, die Optimierung des Filialnetzes und Transparenz  in der Außendarstellung, andererseits die Integration der Vertriebskanäle und ein effizientes und effektives Geschäftsmodell in der Innenbetrachtung – beides ermöglicht durch die Digitalisierung und den dazugehörigen Technologien, Prozessen und Organisationsstrukturen. Die damit einhergehenden Aufgaben werden allerdings nur jene Banken erfolgreich meistern, deren Management einen weitreichenden kulturellen und strategischen Wandel einleitet und auch Digital Natives bei der Entwicklung und Umsetzung intensiv mit einbezieht.

Es handelt sich dabei um einen Irrtum, dass der Digitalisierung mit der Entwicklung von Apps Genüge getan wäre. Sicher ist es wünschenswert, dass Kunden ihren Sparplan per Schieberegler auf verschiedene Fonds aufteilen können oder in Echtzeit per Push Notification über Zahlungseingänge, Orderausführungen und Kreditkartenbelastungen informiert werden. Doch dies allein wird nicht für den Ausbau des Geschäfts reichen. Vielmehr müssen sich auch die darunter liegende Geschäftsmodelle ändern. In der digitalen Welt gelten Modelle mit Sockel- oder Grundgebühren als überholt. Schließlich fallen bei Ordererteilung via Smartphone keinerlei manuelle und somit kostenintensive Tätigkeiten an.

Neubau der Europäischen Zentralbank (EZB)Das Multi-Channel-Erlebnis und Crowd Investment

Um das Geschäftsmodell konsequent an den Kunden auszurichten, ist neben dem Erweitern bestehender Dienstleistungen auch eine nahtlose Integration der Vertriebskanäle erforderlich. Die Bankfilialen können mit längeren Öffnungszeiten punkten. In urbanen Zentren bietet sich zudem die Einrichtung von Flagship Stores an. Bei der Beratung stehen die Kunden im Fokus, und nicht die vorgegebenen Vertriebsziele. Unterstützt werden die Kundenberater dabei mit analytischen Tools, die in Echtzeit die Finanzsituation des Kunden voraussagt und zum Beispiel verschiedene Varianten der Baufinanzierung oder das Fremdwährungsrisiko bestimmter Investmentoptionen auf einem Tablet grafisch aufzeigt.

Informationen, die die Kunden preisgeben, werden in einem Customer Relationship System (CRM) gespeichert, und zwar vom Vertriebskanal unabhängig. Auf der anderen Seite bekommen Kunden auf den Online-Portalen stets maßgeschneiderte Empfehlungen. Eine Chatfunktion ermöglicht die persönliche Beratung auch jenseits der Öffnungszeiten. Das kommt insbesondere der attraktiven Zielgruppe der hochvermögende Personen, sogenannte High Net Worth Individuals (HNWI), entgegen, da dieser Personenkreis sehr informationsaffin ist und sich nicht selten erst spät abends oder sonntags neuen Investitionsmöglichkeiten widmet.

Eine entsprechende Community bietet ein Forum für den Austausch der Kunden unter einander. Werden in einem solchen Forum Aktien, Fonds oder Basisprodukte genannt, so werden diese automatisch zu den entsprechenden Angeboten der Bank verlinkt. Einen Schritt weiter geht der Ansatz des Crowd Investments, bei dem sich Kunden den Entscheidungen anderer Anleger anschließen und so beispielsweise Umschichtungen im Depot automatisiert vollzogen werden. Zusätzliche Motivation könnte hierbei durch Gamification in Form von Rankings und Awards geschaffen werden, wie es heute schon bei Fitness-Plattformen üblich ist.

Die Zukunft nicht verpassen

Heute stehen einem solchen Kundenerlebnis häufig IT-Systeme gegenüber, die Daten in abgeschotteten Silos halten und die direkte Verknüpfung, Aggregation und Auswertung somit erschweren. Diese Hürden gilt es zu beseitigen, um die Grundlagen der Digitalisierung zu legen. Verpassen die Banken den Sprung zur Digitalen Bank, werden andere Marktteilnehmer diese Lücken füllen. Die zurückbleibenden Banken müssen sich auf eine Abwanderung von Kunden und sinkende Erträge einstellen. Wie schnell das gehen haben, haben schon andere Branchen leidvoll erfahren müssen. Vor nicht allzu langer Zeit wurden noch Milliarden mit Nokia-Telefonen und dem Versenden von Kurzmitteilungen (SMS) umgesetzt. Beides fand ein sehr schnelles Ende…

Was meinen Sie? Sehen Sie Ihre Bank den Anforderungen der Digitalisierung gewachsen? Ich freue mich darauf, mit Ihnen zu diskutieren.

Beitrag zuerst veröffentlicht am 27.03.2015 im Capgemini IT-Trends-Blog.

7 Big Data Analytics Use Cases for Financial Institutions

Big Data Analytics

Big Data Analytics

Recently we hear a lot about Big Data Analytics’ ability to deliver usable insight – but what does this mean exactly for the financial service industry?

While much of the Big Data activity in the market up to now has been experimenting about Big Data technologies and proof-of-concept projects, I like to show in this post seven issues banks and insurances can address with Big Data Analytics:

1. Dynamic 360º View of the Customer:
Extend your existing customer views by incorporating dynamic internal and external information sources. Gain a full understanding of customers – what makes them tick, why they buy, how they prefer to shop, why they switch, what they’ll buy next, and what factors lead them to recommend a company to others.

2. Enhanced Commercial Scorecard Design and Implementation:
Financial institutions use Big Data solutions to analyze commercial loan origination, developing scorecards and scoring, and ultimately improving accuracy as well as optimizing price and risk management.

3. Risk Concentration Identification and Management:
Identify risk concentration hotspots by decomposing risk into customized insights. Clearly see factor contribution to risks and gain allocation consensus through downside risk budgeting.

4. Next Best Action Recommendations:
Make “next best action” an integral part of your marketing strategy and proactive customer care. With analytical insight from Big Data, you can answer such questions as: What approach will get the most out of the customer relationship? Is selling more important than retention?

5. Fraud Detection Optimization:
Preventing fraud is a major priority for all financial services organizations. But to deal with the escalating volumes of financial
transaction data, statisticians need better ways to mine data for insight. Optimization for your current fraud detection techniques help to leverage your existing fraud detection assets.

6. Data and Insights Monetization:
Use your customer transaction data to improve targeting of cross-sell offers. Partners are increasingly promoting merchant based reward programs which leverage a bank’s or credit card issuer’s data and provide discounts to customers at the same time.

7. Regulatory and Data Retention Requirements:
The need for more robust regulatory and data retention management is a legal requirement for financial services organizations across the globe to comply with the myriad of local, federal, and international laws (such as Basel III) that mandate the retention of certain types of data.

What is the Best Onshore/Offshore Ratio for Consulting Firms?

Challenges and potential of the extended usage of offshore resources for consulting firms

Screenshot of Onshore/Offshore Ratio survey

At the time of a new engagement, managers take into consideration many activities like project planning, effort estimation, defining goals and metrics, cost, outcome, etc. One factor that is most important for any project to succeed is engaging the right onshore/offshore staffing ratio to execute the project. This factor is mostly not given adequate importance in many recent delivery models. For managers to meet project profit margins, they try to limit the cost spent on project resources and execution. With the limited resourcing budget, it is not feasible to have a default onshore/offshore ratio that fits all projects.

After gathering some experience in working offshore (2007-2008 in Bangalore, India) and onshore (in Germany and Switzerland) I started to wonder if there is a optimal onshore/offshore ratio. Quite soon I concluded that this question is not easy to answer. So I did a breakdown to certain aspects and instead of answering them by myself, I set up a survey and hope to get your support!

Start the survey: http://bit.ly/offshoreratio
[Update 15 Nov 2014]: After collecting data over four weeks (18 Oct – 14 Nov), the survey is closed. Results will follow soon.

Basically, I’d like to address three groups to answer this survey:

  • Employees of traditional consulting firms
  • Employees of Indian pure players (such as Infosys, TCS, HCL, Wipro, etc.)
  • Employees of clients of consulting firms

Of course, I’m going to share the results after evaluation. Thank you for participating and sharing the link with your colleagues! Also retweets are highly appreciated…

India still the Top Destination for Outsourcing

SAP Labs India Pvt. Ltd. in Bangalore

SAP Labs India Pvt. Ltd. in Bangalore

Asian countries, especially countries in South Asia and Southeast Asia, keep on being favored picks among organizations interested in contract out business processes offshore. India remains the top outsourcing destination, with its unrivaled advantages in scale and people skills, said the 2014 Global Services Location Index (GSLI) released by A.T. Kearney. China and Malaysia are second and third respectively.

The GSLI, which tracks offshoring patterns to lower-cost developing countries and the ascent of new locations, measures the underlying fundamentals of 51 nations focused on measurements in three general classifications, such as financial attractiveness, people skills and availability, and business environment.

Distributed since 2004 the GSLI, revealed that leading IT-services companies in India, to whom IT-related functions were outsourced, are extending their traditional offerings to incorporate research and development, product development and other niche services. The line between IT and business-procedure outsourcing there is obscuring, as players offer packages and specialized services to their customers and are developing skills in niche domains.

Furthermore, the GSLI identified a trend of multinationals reassessing their outsourcing strategies, after having aggressively outsourced back office operations in the mid-2000s; it has been noted that some companies are starting to reclaim some of these functions and undertaking them in-house again.

Live Scorpions and Seahorses wriggling on a Stick

Live Scorpions and Seahorses wriggling on a Stick

Live Scorpions and Seahorses wriggling on a Stick

Wouldn’t you like to try one?

Located right in the center of Beijing‘s business district Donghuamen, the Wangfujing Night Market is known to many as the “Crazy Food Street”. Even though you can have the scorpions fried before you eat them, you also have the option of being brave and eating them alive. Mentally, one of the most difficult things to eat, especially since the scorpions are still alive an moving just before you eat them.

And if you are really feeling adventurous, try delicates like starfish, chicken heart, duck tongue, shrimp eggs, centipede, octopus tentacle and many more. I especially enjoyed silk-worms, very small but thick bugs that looked like they had a shell.